Алекс Фергюсон «Лидерство». Глава 4. Привлекая других. Часть 2

Я всегда наслаждался игрой мастеров креативности среди наших оппонентов, даже если в душе я мечтал о том, чтобы они носили форму «Юнайтед». Деннис Бергкамп в «Арсенале», Джанфранко Дзола в «Челси», Зинедин Зидан и Деян Савичевич в Европе, Гленн Ходдл в «Тоттенхэме» и Пол Гаскойн в «Ньюкасле» и «Тоттенхэме» — это примеры игроков, обладавших необычайными талантами. Гаскойн на пике свой карьеры был лучшим английским игроком, которого я видел, за исключением Бобби Чарльтона. Хави, Иньеста и Месси в «Барселоне» задавали тон на футбольной кухне несколько последних сезонов. Каждый из них получил бы по три звездочки «Мишлен», и вы были бы готовы пройти 50 миль босиком, чтобы увидеть их непревзойденное мастерство. Говоря о предпочтениях, я никогда не позволял своим личным чувствам к определенному игроку искажать мое представление о том, что было бы лучше для команды. Конечно, с некоторыми игроками я находил общий язык проще, чем с другими, но, отбрасывая любые личные привязанности, я хотел, чтобы на поле всегда выходила лучшая команда. Я считаю, что лидер должен просто постоянно напоминать себе о необходимости подобного рода непредвзятых оценок. Необязательно любить своих игроков или тренерский штаб, но необходимо уважать их способности.

Как я уже упоминал, в «Юнайтед» мы успешно обновляли команду каждый четырехлетний цикл, даже если это было заметно только самым преданным болельщикам. Например, через три с небольшим года после финала Лиги Чемпионов 1999 команду покинули десять человек из заявки на тот матч, всего включавшей восемнадцать имен; через пять лет после той победы только пятеро игроков из того состава все еще оставались на «Олд Траффорд». Это означает, что необходимо критически подходить к способностям любого игрока, что не всегда давалось легко, учитывая, что некоторые из них сыграли несколько сотен игр за клуб и внесли весомый вклад в наши успехи. Но другого выбора не было. В «Абердине», если мы финишировали третьими в чемпионате, никто из команды и тренерского штаба особо не переживал, потому что первые два места по умолчанию отводили «Рэйнджерс» и «Селтику». В «Юнайтед» отношение было совершенно другим. Сама сущность клуба основывалась на стремлении к победе.

Один из аспектов построения команды, который часто остается незамеченным, состоит в том, что старожилы команды должны быть терпеливы с новичками. Футбол может быть жестокой игрой, а на поле негде спрятаться. Когда новые игроки приходили в «Юнайтед», особенно, если мы покупали их для того, чтобы сразу ввести в первую команду, они часто чувствовали себя некомфортно, пытаясь приспособиться к нашему стилю игры и необходимости выступать перед 75-тысячной аудиторией. Первая игра Патриса Эвра, нашего великого левого защитника, за «Юнайтед» в 2006 пришлась на дерби с «Манчестер Сити». Он провел матч, перемещаясь по полю, будто в трансе. Это была настоящая катастрофа, и мы проиграли со счетом 3-1. Я подписал Эвра в том же сезоне, что и Неманью Видича, перешедшего из московского «Спартака», и этой паре защитников потребовалось примерно полгода на то, чтобы адаптироваться.

2015-12-11 17-49-32

Я всегда чувствовал, насколько важен процесс вливания новичка в команду, особенно, если он не был выпускником нашей академии. Для только что пришедшего игрока все было в новинку, и я говорю не о хмурой манчестерской погоде или правостороннем движении. Я имею в виду наш стиль игры, а особенно привычки и особенности отдельных футболистов. Парни, ставшие мужчинами в «Манчестер Юнайтед», такие как Райан Гиггз, Пол Скоулз, Ники Батт и Дэвид Бекхэм, могли играть между собой практически с закрытыми глазами. Они знали, чего ждать от своих товарищей по команде и где они будут находиться в определенной ситуации, и могли взаимодействовать, даже не разговаривая. Они доверяли решениям друг друга, и у них был тот дух товарищества, который необходим любой группе людей, которая хочет превзойти соперников. У новичка не будет подобных преимуществ, поэтому я всегда старался не вводить в первую команду слишком много новых игроков одновременно. Это почти то же самое, что пытаться научить человека новому языку, путем знакомства его с несколькими местными диалектами.

Иногда футболисты хотели играть под определенным номером. Номер 7, приобретший легендарный статус, поскольку под ним играли Джордж Бест, Брайан Робсон и Эрик Кантона, хотел носить Дэвид Бекхэм, начинавший свою карьеру в «Юнайтед» под номером 24. В тот момент, учитывая, что Дэвид сыграл за первую команду всего пару сезонов, я предпочел бы отдать этот номер Рою Кину. Но Рой не был особо озабочен этим, так что я дал седьмой номер Дэвиду. Я быстро понял, что как для болельщика «Юнайтед» этот номер многое для него значил. Он носил его с уважением. В один из моих последних сезонов седьмой номер освободился и был передан Антонио Валенсии, однако он лег на его игру тяжким грузом. В следующем сезоне он вернул себе старый номер.

Я также понял, что опытные футболисты достаточно честны с собой, чтобы признать, что они уже не столь хороши, как другие игроки. Это относится к возрастным игрокам. 35-летний игрок знает, что он уже не настолько быстр, чтобы тягаться в скорости с 20-летним, и все члены команды осознавали разницу между каждым из них и невероятным талантом Криштиану Роналду или Эрика Кантона. Возрастные игроки борются не столько с молодыми игроками, сколько со сравнениями между собой и молодежью.

Еще одним аспектом, к которому я должен был быть внимателен, являлись конфликты. Если человек настолько эгоистичен, что думает только о себе, то ничего не выйдет. Когда люди начинают задирать нос, это пагубно влияет на команду. У нас в «Юнайтед» была ситуация, когда Энди Коул и Тедди Шерингем попросту недолюбливали друг друга и не могли взаимодействовать на поле. Во время одного матча они повздорили в перерыве в подтрибунном помещении. Я вызвал их обоих в свой офис и сказал им, что если подобное повторится, они оба покинут команду. Перемена произошла незамедлительно, и между ними больше не случалось никаких конфликтов. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но подошли к ситуации как подобает профессионалам. Однако Энди никогда не хотел быть второй скрипкой после кого-то, и после прихода в команду Руда ван Нистелроя стало понятно, что он несчастлив. Несколько лет спустя произошел конфликт между Рудом ван Нистелроем и Криштиану Роналду. Руд был недоволен тем, что Криштиану мало на него пасует, и его явно выраженная агрессия обрушилась на молодого игрока.

2015-12-11 17-52-35

Когда я назначил Роя Кина капитаном команды в 1997, это разозлило Петера Шмейхеля. Шмейхель восхищался Кином как игроком, и, по крайней мере, насколько мне известно, между ними не было никакой неприязни. Все дело было в уязвленной гордости Шмейхеля, и он дал мне понять это, ворвавшись в мой офис в бешенстве. Я отказался менять свое решение, и он вспылил, однако я просто подчеркнул, объясняя Петеру, что дело уже сделано, его важность для команды. Конечно, это было не лучшим началом для Кина в качестве лидера клуба.

Командная работа не прекращается за кромкой поля, и ощущение этого необходимо во всем клубе. Когда я вернул Рене Меленстена в «Юнайтед» в 2007 после его короткого и неудачного пребывания во главе датского «Брондбю», мой тренерский штаб не был доволен. Рене не смущается говорить другим об их недостатках, так что перспектива его возвращения не была встречена хотя бы с малой степенью восторга. Я сказал всем, что причина, по которой Рене возвращается, — его тренерское мастерство в работе с игроками, что хорошо для клуба.

Я использовал все возможные уловки, чтобы продемонстрировать игрокам, особенно молодым, преимущества командной работы. В своем офисе на тренировочной базе в Каррингтоне я повесил большую черно-белую фотографию 30-х годов, на которой были изображены 11 рабочих в Нью-Йорке во время строительства Рокфеллерского центра, обедающих, сидя на стальной балке на высоте нескольких сотен метров над уровнем земли. Это заставляет мои волосы на макушке вставать дыбом. Эти ребята сидят там в своих матерчатых шляпах без какой-либо страховки, а один из них прикуривает сигарету. Я объяснял игрокам, что если бы один из рабочих начал падать, остальные попытались бы спасти его. Я говорил: «Это командный дух — когда рискуешь жизнью ради кого-то. Никто в команде никогда ничего не выиграет без помощи остальных». Конечно, некоторые ребята совершенно не улавливали мою мысль. Однажды я спросил игрока: «Что ты видишь на этой фотографии?», а он мне ответил: «Они все в шляпах».

Мы со всей тщательностью пытались, чтобы все игроки получали необходимое внимание. Пресса неизбежно концентрировалась на бомбардирах, однако для нас оставалось множество способов убедиться, что никто не останется обделен. Мы выбирали разных игроков для послематчевых интервью. Много возможностей, чтобы уделить внимание разным людям, представлялось благодаря программкам матча, нашему сайту или клубному телеканалу. Большинство было радо принимать во всем этом участие, хотя некоторые, например, Пол Скоулз, предпочитали оставаться в тени, и некоторые иностранные игроки, которые были не уверены в своем уровне владения английским, больше отмалчивались. Если мы играли в Испании или Португалии, мы точно ставили в состав игрока, знавшего испанский или португальский. Это было в том числе и маркетинговым ходом, потому что могло поднять популярность «Юнайтед» в этих странах.

Был и еще один урок, который я извлек относительно командной работы, и он связан с темой семейственности. Неважно, занимаетесь вы управлением семейной корпорации или компании с более широким кругом заинтересованных лиц, лидер всегда будет ориентироваться на своих родных и смотреть на семью и близких друзей через другой объектив. Некоторые лидеры считают, что если приведут своих близких родственников в организацию, это может быть неправильно понято, подорвать командную работу и создать неразбериху, потому что люди будут предполагать, что фамилия или личные отношения играют здесь большую роль, нежели способности. У таких лидеров есть правило, согласно которому они не нанимают членов семьи или друзей, даже если их послужной список свидетельствует об их надежности. Другие двигаются в противоположном направлении и закрывают глаза на недостатки своих сыновей или племянников.

Я столкнулся с подобной проблемой, когда один из моих сыновей-близнецов, Даррен, захотел стать профессиональным футболистом. Я никогда по-настоящему не думал о том, чтобы взять его в «Юнайтед», потому что считал, что это поставит нас обоих в неловкое положение. Поэтому Кэти и я встретились с Брайаном Клаффом, тренировавшим «Ноттингем Форест», и Даррен почти перешел к ним в 1990, когда Арчи Нокс, мой помощник, воспротивился этому и сказал, что я не должен отпускать Даррена к соперникам. Арчи считал, что мы попадем впросак, если Даррен пробьется там в первую команду. Я поговорил об этом с Кэти, и она предположила, что Даррен сам должен принять решение. Я помню, как пришел к нему в спальню, чтобы спросить об этом, и Даррен решил играть под руководством своего старика.

2015-12-11 17-56-37

Даррен Фергюсон с наградой лучшего тренера месяца в «Питерборо Юнайтед».

На том и порешили, и Даррен, дебютировав за первую команду в 1990, сыграл 16 матчей в 1993 году, когда «Юнайтед» выиграл первый чемпионат под моим руководством. К сожалению, он получил травму подколенного сухожилия в матче сборной Шотландии до 21 года против Италии и выбыл на пару месяцев. К тому времени, как он готов был вернуться в команду, Пол Инс и Брайан Робсон восстановились от повреждений, а следующим летом я сделал то, что должен был сделать как тренер, и подписал Роя Кина, которому был 21 год, чтобы зацементировать нашу полузащиту. Это стало трагедией для Даррена, потому что после этого он так и не смог вернуться в состав, и он попросил о трансфере, потому что хотел регулярно получать игровое время за первую команду. Я помог ему перейти в «Вулверхэмптон», но затем, черт возьми, ему пришлось сменить четырех тренеров за четыре сезона. Пока он был в первой команде и был в раздевалке, это было немного трудно для нас обоих. К чести Даррена, он осознал, что в «Юнайтед» я был его тренером, а не отцом, что я понял, когда попытался расспросить его о привычках некоторых других игроков. Не было ни малейшего шанса, что Даррен станет стучать на своих товарищей по команде. Он предпочел держать язык за зубами. Что касается перехода Даррена к «волкам», Кэти никогда не простит меня за это. Время от времени она напоминает мне об этом, говоря: «Ты продал собственного сына».

Капитаны

Как бы усердно я ни работал над своими лидерскими качествами и ни пытался влиять на каждый аспект, от которого зависели успехи «Юнайтед» на поле, в момент свистка, возвещающего о начале игры, ситуация выходила из под моего контроля. На поле человеком, ответственным за то, чтобы 11 игроков взаимодействовали как команда, был капитан. Некоторые люди считают, что капитанство — лишь формальная должность, однако это далеко не так. Да, в этой роли есть элемент символичности, связанный с тем, что капитан первым поднимает трофей над головой, но для меня главным всегда было иметь в качестве капитана лидера, а не того, кто был бы хорош исключительно в качестве вишенки на торте. Это важнейшее решение. Для футбольных тренеров капитан — это эквивалент того, чем является руководитель коммерческого отдела или директор филиала для компании. Это человек, ответственный за претворение в жизнь плана компании.

Я всегда обладал сильным характером, и когда я выбирал человека, который должен был стать проводником моих идей, я искал в нем качества, что есть у меня. Не знаю, откуда это во мне, но, даже когда я играл за свою школьную команду и пробивался в молодежный футбол, я начинал командовать остальными. Мой отец всегда приходил на матчи, смотрел и не говорил ни слова. Но был один мальчик, чей отец пожаловался моему: «Не могли бы вы поговорить со своим сыном, чтобы он не кричал на моего мальчика?».

У каждого лидера есть свои особенности, и он ведет остальных по-своему. Думаю, это справедливо для исполнительных директоров компаний в той же мере, что и для футбольных тренеров или капитанов. Это определенно было так на протяжении моей тренерской карьеры, потому что каждый из наших капитанов обладал своими чертами и особенностями. Когда я выбирал капитана, я старался убедиться, что он соответствует четырем главным принципам. Первое — это желание руководить на поле. Некоторые из лучших моих игроков не хотели делать этого, даже если обладали непререкаемым авторитетом. Так обстояло дело с Полом Скоулзом. Он был необычайным игроком и олицетворением всего, связанного с «Юнайтед», но даже при том, что он обладает всеми чертами необходимыми, чтобы стать успешным тренером, он никогда не стремился стать нашим капитаном. Он немногословен, не показывает свои эмоции и не нуждается в свете софитов. Однако не стоит ошибаться на его счет, если он совершает ошибку, то потом нещадно укоряет себя за это.

Вторая черта, которую я хотел видеть в капитане, — это должен был быть человек, которому я доверял бы ретрансляцию своих требований, а третья — этот человек должен был пользоваться уважением остальных игроков, человек, чьим инструкциям они следовали бы. Не каждый креативный человек способен стать лидером. Они могут быть невероятными футболистами, вносящими неоценимый индивидуальный вклад, однако не обладать необходимыми лидерскими качествами. Мой сын Марк говорит мне, что это справедливо и в его работе, где люди, будучи талантливыми инвесторами, оказываются не лучшим выбором на роль управляющего инвестиционной компанией, попросту потому, что не обладают необходимыми для этого качествами. Я также хотел себе капитанов, способных адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Ни один генерал не сможет выиграть войну, если у него нет полковников и майоров, которые в условиях плохо складывающегося сражения могут мобилизовать все силы и заставить их броситься в бой наперекор всему. То же самое было справедливо и для нас, за тем исключениям, что поля битв «Юнайтед» называли не Ватерлоо или Эль Аламейн, а «Энфилд», «Камп Ноу» и «Делле Альпи».

Я восхищался многими капитанами других команд, хотя, конечно, я не знал их так хорошо, как своих капитанов в «Абердине» и «Юнайтед». Алан Ширер в «Ньюкасле», Джон Терри в «Челси» и Тони Адамс в «Арсенале» — это те, кто стоят для меня особняком. Все они были заряжены на борьбу, обладали сильным характером, и благодаря этому их команды становились лучше. Йохан Кройфф был, вероятно, самым влиятельным капитаном, которого я видел за свою карьеру. Игроки в «Аяксе» и голландской сборной, наверное, слушали его больше, чем тренера. Кройфф просто не мог по-другому: он должен был направлять и следить за всем.

Когда я пришел в «Абердин», мне не нужно было беспокоиться о выборе лидера команды, потому что Вилли Миллер был капитаном, — на момент моего прихода и вплоть до моего ухода — что соответствовало его способностям и уровню физической подготовки. Когда я пришел в «Юнайтед», капитаном в команде был Брайан Робсон, и на поле не было игрока, способного сравниться с ним по целеустремленности и мужеству или умению читать игру. Он был идеальным капитаном и оказывался повсюду. Я доверял ему решение относительно позиции на поле; он также говорил то, что думал, и это качество я ценил. Робсон оставался капитаном команды, пока не стал подвержен травмам, и в 1991 Стив Брюс выводил команду на поле на протяжении большей части сезона. Брюс был надежным, смелым и с головой бросался за мячом, если было нужно. Он не только всегда оказывался на линии огня, но и обладал природным даром заботиться о тех, кто его окружал, и отличным чувством юмора. Брайан и Стив были по-своему неоценимыми игроками, особенно, когда дело касалось помощи молодым игрокам, и их родители осознавали открывающиеся возможности, если чада решали связать свою судьбу с «Юнайтед». Когда колени Брюса начали доставлять ему неприятности, я выбрал на роль капитана нашего талисмана Эрика Кантона, а затем Роя Кина. Эрик и Рой контрастировали друг с другом — один был французом, другой ирландцем. Эрик был немногословен, но его похвала всегда дорогого стоила. Когда Дэвид Бекхэм забил свой замечательный гол «Уимблдону» в первом туре сезона 1996/97, который Эрик назвал лучшим из когда-либо увиденных им голов, это значило для Дэвида больше, чем само чудо, которое ему удалось. Рой, напротив, был человеком, чья энергия могла оказать на товарищей по команде устрашающее воздействие, однако он был великолепным лидером на поле.

Джим Лейтон, Марк Хьюз, Гордон Стракан, Стив Брюс и Алекс Фергюсон.

Джим Лейтон, Марк Хьюз, Гордон Стракан, Стив Брюс и Алекс Фергюсон.

Петер Шмейхель был капитаном в случае травмы Роя Кина и был во главе команды в тот день в 1999, когда мы выиграли у «Баварии» в финале Лиги Чемпионов, потому что Рой был дисквалифицирован. Даже учитывая другие случаи, когда вратари были капитанами команд, такие как Икер Касильяс в «Реале» и сборной Испании и Джанлуиджи Буффон и Дино Дзофф в Италии, кажется естественным выбрать на роль капитана человека, находящегося в гуще событий, а не стоящего в воротах. Так что выбор капитана на роль вратаря является совершенно особой формой признания, которого Петер определенно заслуживал. Он не только отличался физической мощью, будучи выше многих игравших за «Юнайтед» защитников, но и обладал способностью вселять в игроков уверенность, энтузиазм и желание бороться по всему полю.

В перерывах между играми я часто прислушивался к мнению своих капитанов, однако все они понимали, что окончательное решение всегда оставалось за мной. Мне также всегда было интересно услышать, что они могли сказать об определенных игроках, однако капитаны придерживались командной этики и предпочитали быть лояльными по отношению к одноклубникам, а не выносить сор из избы. Я помнил эту особенность, отличавшую дни моей бытности игроком, и уважал ее. Я часто говорил с капитанами и другими опытными игроками о том, насколько внимательно нам необходимо подходить к сопернику. В 1996 мы готовились к встрече с «Ливерпулем» в финале Кубка Англии, и я проводил время вместе с Эриком Кантона и Петером Шмейхелем, пытаясь понять, как нам справиться со Стивом МакМанаманом. Эрик предложил разместить Роя Кина перед четверкой защитников, чтобы он персонально опекал МакМанамана, забегавшего за их форвардами и представлявшего реальную угрозу. Это было остроумное предложение, которому мы и последовали, и в результате МакМанаман оказался отрезан, и мы выиграли эту скучную, небогатую на события игру, благодаря единственному голу, забитому Эриком. Совет Эрика оказал решающее значение. Для меня не имело значения, что это предложение исходило от него, а не от члена тренерского штаба или от меня. Это задавало тон всему остальному. Я не гнался за персональным признанием и статусом источника непререкаемой мудрости. Я просто хотел, чтобы команда побеждала.

Все было уже не так в мое последнее десятилетие в «Юнайтед». Это было связано отчасти с изменениями в самой игре, растущим количеством матчей в сезоне и ростом числа выходящих на замену игроков, которое перед началом сезона 1995-1996 стало составлять три. Капитан просто не мог больше выходить на поле в каждой игре, поэтому капитанская повязка курсировала между несколькими игроками. Все эти факторы привели к тому, что Гиггз, Фердинанд, Эвра и Видич, которого все мы называли Видой, время от времени носили повязку. Ближе к концу моей карьеры, когда Вида стал больше подвержен травмам, в основном капитанскую повязку делили они с Патрисом. Вы не смогли бы найти двух менее похожих людей. Вида был непреклонным и бескомпромиссным, в то время как Патрис всегда горел энтузиазмом. Однажды он подошел ко мне и спросил, не перегнул ли палку со своей речью в раздевалке. Я убедил его в обратном и сказал, что он избавил меня от необходимости перейти на крик. Инстинктивная реакция Патриса была потрясающей, поскольку демонстрировала, насколько сильно он заботился о команде, и я считал, что это подстегнет его одноклубников демонстрировать лучшую игру. Это было признаком настоящего лидера.



Все книги на Wemberley

Теги:
  • Serg

    Странное ощущение , но я это уже читал