«Менеджер. Стратегии управления лучших тренеров». Глава 1. Часть 1. Глобальный интерес

Глава 1. Глобальный интерес

Главная идея

Профессиональный футбол — мир, полный испытаний. Тренеры двадцати клубов Английской Премьер-Лиги работают в сложнейших условиях. Их лидерские качества ежедневно анализируют, оспаривают, хвалят и осмеивают. Некоторые из нас считают, что любой проходимец справился бы с этой работой лучше. Другие с почтением относятся к деятельности успешных тренеров Премьер-Лиги и с взглядом, полным сочувствия, смотрят на неудачников. Но на самом деле мы очень мало понимаем и ценим весь объем выполняемой тренерами работы.

Роль лидера в Премьер-Лиге — интересна и сложна. Фэнтези-футбол может убедить болельщиков, что все дело в покупке игроков и выборе состава на игру. Но в реальности нужно создать победную атмосферу, оправдывать возложенные ожидания, преодолевать невероятные трудности, справляться с давлением и сохранять концентрацию — эти задачи знакомы не понаслышке лидерам в любом деле.

Рядом с тренерами постоянно находятся различные влиятельные персоны, и все они — владельцы клуба, влиятельные болельщики, пресса, игроки и агенты — чего-то хотят: Этот колоссальный, просто глобальный, интерес к футболу топ-уровня и поддерживает жизнь в данном виде спорта. Но хотя влияние различных субъектов на игру может быть приятно, а порой даже необходимо, каждый из них бросает вызов тренерам и их работе. Так как же тренеру справиться с таким давлением?

Главный тренер

Рой Ходжсон — тренер с международной репутацией. С ранних лет его интересовали тренерская деятельность и место футбола в мире. Начав свою карьеру менеджера в Швеции в возрасте 29 лет, он накопил и применил на практике значительный опыт, за 37 лет успев потренировать 16 команд в 8 странах. В это число входят четыре национальные сборные — Швейцария, ОАЭ, Финляндия и родная для Роя Англия.

Roy+Hodgson+Scotland+v+England+2s5GvZ-m8P9x

В Швеции Роя признают одним из наиболее влиятельных тренеров: он внедрил новую концепцию и игровой стиль в шведский футбол, что за 12 лет в «Хальмстаде», «Эребру» и «Мальме» принесло ему успех. «Мальме» Ходжсон сделал чемпионом страны, а также добился беспрецедентного результата в еврокубках — обыграл «Интер» в Лиге Чемпионов. Сборную Швейцарии англичанин превратил в поистине сильную команду. Под руководством Ходжсона швейцарцы вышли на чемпионат мира впервые за 28 лет, квалифицировались на чемпионат Европы в 1996 году и в какой-то момент даже занимали третье место в рейтинге сборных мира.

С тех пор лидерские качества Ходжсона были протестированы не раз, причем в сложнейших условиях: в его резюме есть строки о работе в Серии А с «Интером» и Английской Премьер-Лиге с «Блэкберном», «Фулхэмом», «Ливерпулем» и «Вест Бромвичем». Среди всех этих клубов наибольшего успеха Рой добился с «дачниками»: он стал их тренером в середине сложнейшего сезона 2007-2008, помог сохранить прописку в чемпионате, в следующем году поднял лондонский клуб на рекордное для них седьмое место и через год вывел «Фулхэм» в финал Лиги Европы, победив в плей-офф «Ювентус» и действующего чемпиона Германии, «Вольфсбург». В последние моменты игры «Фулхэм» уступил мадридскому «Атлетико». Но достижения такого рода помогли Ходжсону стать тренером года по версии Ассоциации тренеров лиги. До этого репутация Роя за рубежом была лучше, чем в родной стране, но в 2012 году его тренерские навыки и умение проявлять лидерские качества были окончательно признаны на туманном Альбионе: Ходжсон возглавил сборную Англии после ухода Фабио Капелло.

Его философия

Ходжсон — вдумчивый и сфокусированный на своих целях лидер, который действует согласно простым правилам: «Менеджер должен тренировать команду. Это его главная задача. Я концентрируюсь прежде всего на моих игроках, я должен убедиться, что они готовы к стоящим перед ними испытаниям. Все дело в правильном распределении обязанностей. Владелец клуба нанимает меня на работу, а футбольные болельщики и их интерес к игре, собственно, создают для меня и моих футболистов рабочие места. Мы никогда не должны забывать об этом, но ты не можешь работать для болельщиков или для главы совета директоров. Единственный способ удовлетворить всех и каждого — качественно сделать свою работу и победить». Простая расстановка приоритетов: сначала идет команда, затем все остальное, причем и совету директоров, и фанатам уделяется время и внимание.

Но этот изящный подход скрывает за собой массу вопросов. Какова же реальная жизнь главного тренера? Как успешные тренеры, и не только Ходжсон, могут работать в таких непростых условиях?

У семи нянек...

В бизнесе таких лиц называют стейкхолдеры. В футболе их можно назвать заинтересованными сторонами. Как бы мы их не величали, они всегда были и будут в футболе: с зарождения этой игры около кромки поля всегда находились люди со своим мнением о происходящем.

Классическое описание футбола, скажем, в 70-е годы включило бы в себя главу совета директоров, футболистов, болельщиков, журналистов и сторонних наблюдателей. (Всегда существовали и управляющие футболом организации, но они мало влияют на повседневную жизнь тренера). Сегодня список лиц, связанных с игрой, приблизительно такой же. Что же изменилось? Влияние, которые они оказывают на футбол. Рассмотрим роль главы совета директоров. В футболе, где правят финансы, человек с большим кошельком, безусловно, важная персона. В конце концов, именно он несет ответственность за приглашение и увольнение тренера, и с появлением всемогущих владельцев клуба эти футбольные лидеры становятся публичными фигурами.

Да и другие группы лиц стали важнее. Топ-игроки, чьи предшественники на дрожащих ногах подходили к тренеру с просьбой о повышении зарплаты, поручают своим агентам решать вопросы с контрактами на сумму в миллионы фунтов. Сторонние наблюдатели и болельщики, которые раньше разговаривали о футболе в барах и пабах, теперь выражают свою точку зрения в социальных сетях. А журналисты, которые когда-то являлись хранителями футбольных ценностей, в наши дни имеют такое значение, что их слова могут повлечь за собой увольнение тренера. Для менеджеров все вышеперечисленное означает суровые и жестокие условия выполнения тренерских обязанностей. Никогда еще принципы централизованной власти, самопознания, умения справляться с внешним давлением и самосовершенствования не были так важны.

Центр власти

В лучших клубах мира используется принцип централизованной власти менеджера. Ходжсон одобряет эту составляющую своей работы и считает ее своей привилегией: «Вознаграждение за успешную тренерскую карьеру — это достижение статуса менеджера, которого все — от совета директоров до болельщиков — хотят видеть у руля команды для победы в матчах. Вы становитесь человеком, который получает задание построить команду для побед и организовать игру этой команды. В футболе нет ничего важнее. Что может быть важнее, чем победа в матче? Сегодня „Манчестер Юнайтед“ — мировой бренд, их акции продаются за сотни миллионов фунтов на фондовой бирже. Но важнее всего 13-14 человек, которые каждую субботу выходят на поле в красной футболке. Если „Юнайтед“ вылетит в низший дивизион английского футбола, тогда все это не будет иметь значения вне зависимости от коммерческих прибылей. Алекс Фергюсон был ключевой персоной в клубе, потому что именно он руководил командой, сердцевиной бизнеса, такое долгое время».

Alex+Ferguson+Yeovil+Town+v+Manchester+United+7I97nHcvmIAx

Сэр Алекс Фергюсон ярче других воплощал в жизнь принцип централизованной власти во время своей карьеры на «Олд Траффорд». «Я помню начало работы в клубе. Председатель совета директоров Мартин Эдвардс сказал мне, что главный принцип нашей команды: тренер — самая важная персона в „Манчестер Юнайтед“. Все решает главный тренер. Ни разу в моей карьере не было ситуации, связанной с контролем событий в команде, в которой совет директоров принял бы решение не в пользу главного тренера». Соперник сэра Алекса номер один, тренер лондонского «Арсенала» Арсен Венгер, несколько дополняет эту мысль. «Я не думаю, что когда-либо в будущем у футбольного тренера может отсутствовать контроль, потому что уровень тренера определяет его контроль над происходящим в клубе. Как же еще судить главного тренера? Я полагаю, что тренер — ориентир в команде. Его игроки должны чувствовать, что помимо несокрушимой власти он осуществляет тотальный контроль. Если главный тренер — не самый важный человек в клубе, тогда почему именно менеджера увольняют, когда у команды проблемы?».

Не имеет значения, какая модель управления существует в клубе: менеджер неизбежно становится ключевым персонажем. Ходжсон считает, что этот же принцип применяется и в национальных сборных: «Тренировать сборную — значит, сталкиваться с новыми вызовами. Самая очевидная проблема заключается в том, что я не могу ежедневно наблюдать за футболистами на тренировках. Я вижу их гораздо реже. У меня большой выбор игроков для состава. Еще одно препятствие для тренера сборной — малое количество времени. Безусловно, у меня есть время между матчами сборной, вопрос в том, как его использовать. Мне нравится делиться своим тренерским опытом с Футбольной Ассоциацией и английским футболом в целом. Думаю, я должен помогать всем заинтересованным лицам ознакомиться с тренерскими идеями и программами, созданными для обучения тренеров будущих лет».

Но что бы ни происходило — выбор игроков для состава сборной, травмы, хорошие результаты, плохие результаты, сплетни — глава совета директоров, игроки, журналисты и болельщики будут искать ответы у главного тренера. И менеджер — не только ключевой элемент успеха команды, но, как отмечает Ходжсон, еще и лицо, оказывающее влияние за пределами своей нынешней команды: «Философия главного тренера, если она понятна и действенна, подойдет не только его команде, но и клубам, которые на нее похожи. Философия может на долгое время завладеть этой командой. Мы часто видели примеры легендарных менеджеров, чья философия привела к тому, что команда стала играть в футбол определенного стиля и создала определенный имидж для клуба, которым он чрезвычайно гордится. Это характерно для лидеров во всех сферах — военной, бизнес-сфере или политике: их харизма и философия могут определять жизнь одной или нескольких стран». Менеджеры, которые начали свою карьеру, думая, что будут всего лишь тренировать футбольную команду, теперь находятся в самом эпицентре сложного бизнеса. Менеджеры становятся лидерами.

Жерар Улье поддерживает эту точку зрения: «Было время, когда клубы думали, что победы на футбольном поле достаточно. Теперь наступили иные времена, одерживать победы за пределами поля тоже важно. Я имею в виду коммерческий успех. Если коммерческая сторона вопроса в порядке, клуб получает хорошую прибыль, и благодаря ей строятся тренировочные комплексы лучшего качества, приглашаются тренеры и футболисты высокого уровня, что приносит еще больший доход клубу. Важна инфраструктура, а еще значимую роль играют человеческие отношения. Я думаю, что хороший клуб заботится о своих игроках, своем персонале, тренерском штабе, обо всех и обо всем. Человеческий фактор, на мой взгляд, — фундамент успеха. И главный тренер находится в самом центре событий». Высказывание о том, что прежде всего важны люди, подходит к организациям в любом секторе и любой индустрии; лидер, который даже в спорах с заинтересованными сторонами прежде всего думает о своем окружении, своем персонале, рожден для успеха.

Человек в кресле

«Самое важное для главного тренера — хорошие взаимоотношения с владельцем футбольного клуба» — утверждает Тони Пьюлис, бывший менеджер «Сток Сити». Неужели все по схеме «кто платит, тот и заказывает музыку»? Или дело в том, что владелец клуба может разрушить спокойное течение дел в команде? В любом случае, если тренер сможет завоевать доверие владельца команды, ему будет предоставлена возможность и финансы для продвижения своей философии. Если этого не произойдет, тогда владелец может вмешаться в дела команды. Все-таки это его клуб. Если под прицелом авторитет менеджера, его взаимоотношения с главой совета директоров или владельцем сыграют главную роль.

Появление властного владельца клуба

Приобретением Романом Абрамовичем «Челси» в 2003 году стало первым в череде значительных покупок футбольных клубов в последующее за этим десятилетие. Шейх Мансур и его Abu Dhabi United Group сделали «Манчестер Сити» значительной силой в футбольной Европе. Похожие инвестиции произошли и в случае с «ПСЖ», «Малагой» и другими командами. Остальные клубы Премьер-Лиги, хоть и не находящиеся в руках одного человека, принадлежат большим организациям, которыми руководят яркие личности. Эти владельцы и главы совета директоров контролируют все денежные средства, включая и те, что идут на трансферы и заработную плату. Сэр Алекс Фергюсон разделяет слегка скептическое мнение на данный счет: «В Англии в свое время выросло поколение людей, которые ходили на трибуны, а затем добились успеха и их мечтой стало приобретение клуба. Это время ушло, и появилось новое поколение людей с иной мотивацией. Некоторые покупают команду для денег, некоторые для славы. Хорошо, когда в Премьер-Лиге есть богатые клубы, потому что хочется сохранять статус лучшего чемпионата в мире. Но очень важно, чтобы суть игры не исчезала, и давление, связанное с заработными платами, не доходило до абсурда, потому что инфляция может дестабилизировать положение футболистов. К примеру, если игроку платят один миллион фунтов, а в другом клубе ему предлагают пять миллионов, он может захотеть остаться в своей команде, но потребует платить ему три миллиона. Вы увеличиваете его зарплату, и следствием этого становится желание других футболистов получать больше — это оказывает давление на финансовую сторону жизни клуба».

Как отмечает сэр Алекс, огромные суммы могут дестабилизировать обстановку. Но все же менеджеры, работающие в разбогатевших клубах, получают шанс создать что-то особенное. Карло Анчелотти рассказывал о невероятной свободе, предоставленной ему владельцами «ПСЖ»: «Владелец клуба недавно приобрел его, и теперь все меняется. Пришли двенадцать новых футболистов. Они амбициозны. Мы хотим построить команду, и клуб хочет добиться успехов в Европе. Это прекрасный вызов. Владелец клуба молод, амбициозен, спокоен, не волнуется при поражении; он смотрит в будущее. Они очень сконцентрированы на своей цели — стать конкурентоспособной командой. Это сложно объяснить журналистам, потому что пресса считает, что если мы не выигрываем, то и будущего нет. Целью первого сезона был выход в Лигу Чемпионов. Затем летом мы запланировали приобрести игроков, чтобы повысить уровень игры команды, инвестировать денежные средства для ближайших пяти лет и построить новый тренировочный комплекс. Цель очень четко определена. Выигрываем мы или нет, значения не имеет. Это редкость в футболе, и я надеюсь, что команда будет сфокусирована на своих задачах». В «ПСЖ» Анчелотти и владельцы команды добились успеха — клуб выиграл чемпионат во втором сезоне под руководством итальянца. Это цель, к которой стремились все, общая ответственность за достижение цели и четкое понимание того, что такое успех, были определены. Для лидера это чрезвычайно важно. У тренера имеется ясное понимание задачи и доверие владельцев клуба, он может уверенно внедрять свою философию и не беспокоиться за свою работу. Это придает стабильность и футбольному клубу в целом.

Признавая изменения в характере владельцев футбольного клуба в наши дни, Рой Ходжсон делает два важных вывода. Во-первых, футбол остается игрой, связанной с человеческим фактором; во-вторых, ответственность за результат — по крайней мере, в первое время — лежит на владельце. «В прошлом глава совета директоров был известной в городе персоной, местным бизнесменом, который вырос с этой командой. Любовь к клубу у него в крови. У него была возможность иметь хорошие или плохие отношения с лицом, назначенным на пост главного тренера. Так и у частных владельцев клубов в наши дни. Это не изменилось. Все связано с людьми, с личностью владельца и менеджера. Что изменилось, так это денежные средства, которые инвестируют в команду. Но если владельцы хотят добиться успеха, они должны с осторожностью и проницательностью подходить к выбору главного тренера, поработать с ним и предоставить ему поддержку. Они сами добьются успеха только благодаря успехам команды, и достижения клуба появятся из-за работы человека, который руководит игроками, тренирует их. Именно он конструирует команды, то есть приглашает нужных клубу футболистов и тренирует их так, чтобы добиться успеха».

Таким образом, влиятельный владелец клуба — часть современного футбола, и он очень важен для игры. Но для достижения успеха ему требуется тренер, который разделяет его взгляды, понятно и при этом со страстью претворяет их в жизнь, не боится ответственности и работает максимально профессионально, когда от него требуют практически невозможного.

Агенты

За последние двадцать лет изменилась не только суть работы главы совета директоров. Харри Реднапп полагает, что вмешательство агентов в отношения между футболистами и тренерами угрожает не только этой священной связи, но и стабильности во взаимоотношениях между футболистами и советом директоров. «Если у игрока возникала проблема, он приходил к тренеру и разговаривал с ним. Спрашивал: „Почему я не играю, тренер? Мне кажется, меня нужно выпускать на поле. Что я делаю не так? Почему вы не даете мне шанс?“ Но больше так не делают. Вместо этого футбольные агенты звонят главе совета директоров и жалуются, что тренер не дает футболисту играть! Крайне редко игроки стучатся в твою дверь самостоятельно — все вопросы теперь решаются через агентов. Агенты общаются с советом директоров, не с тренерами. Они не глупы — они понимают, что реальная власть принадлежит главе совета директоров, а тренеры приходят и уходят. Это подрывает стабильность внутри клуба, и это происходит повсеместно. Все чаще именно совет директоров решает, кого покупать в трансферное окно. В прошлом футболисты приобретались, и даже глава совета директоров до последнего не знал ничего о переходе! Все так изменилось». И в такой обстановке отношения между тренером и главой совета директоров должны быть нерушимы и незыблемы.

Когда все работает

Отношения между владельцем и менеджером очень важны и могут привести клуб к успеху или провалу. Жерар Улье рассказывает, как они прямым образом влияют на игру команды: «Я помню момент, когда я пришел работать в клуб в середине сезоне. Через несколько месяцев я стал задаваться вопросом, почему команда никак не сыграется? Может быть, игроки не хотят играть ради меня? В Премьер-Лиге футболисты в некоторой степени играют ради своего тренера, поэтому я думал, что из-за произведенных мной изменений они немного потеряли уверенность. Поэтому я отправился к совету директоров и спросил, не предпринять ли нам что-нибудь. Один из членов совета директоров поднялся со своего места и сказал: „Что же, мистер Улье. Мы не лучшие в мире, но у нас есть такие качества, как терпение и доверие. Мы терпеливы и верим, что вы сделаете то, что нужно“. Поэтому, когда я вернулся от совета директоров к моему тренерскому штабу, я сказал: „Теперь мы будем побеждать“. И мы начали это делать. Чем больше совет директоров доверяет тебе, тем убедительнее и мощнее вы действуете, руководя командой». Отличный пример. Мартин О’Нил соглашается с вышесказанным: «Отношения владельца и тренера чрезвычайно важны, и я не думаю, что их нужно недооценивать». Этот аспект работы может быть самым болезненным для менеджера.

Боль

С точки зрения Нила Уорнока, боль появляется от недопонимания. «Когда я покидал клуб, я сказал Амиту Бхатия [директор „КПР“]: „Вы понятия не имеете, что я сделал для команды“. Я не думаю, что люди понимают работу менеджеров. Да, они тренируют команду, но они отцы, братья и друзья для каждого в клубе. Учитывая специфику работы в „КПР“, я был своего рода матерью-настоятельницей для всех, включая уборщицу. Я заставил всех почувствовать себя особенными, а это не так просто. Никакого неуважения, но этому в университетах не учат. Нельзя описать в дипломе то, что мы делаем за кулисами».

И как только отношения между менеджером и главой совета директоров или владельцем дают трещину, как и многие другие отношения, их сложно восстановить. Уорнок говорит следующее: «Я всегда работаю лучше, когда работаю на человека, которому полностью доверяю. Я ссорился с несколькими главами совета директоров за свою карьеру, но только когда они мне врали. Как только я чувствовал, что не могу им доверять, можно было сразу уходить из клуба. Если мне кто-то соврет хотя бы однажды и я потеряю доверие к этому человеку, я никогда не смогу быть по-настоящему преданным этому человеку. Когда я уходил из „Шеффилд Юнайтед“, глава совета директоров — на тот момент мой друг на протяжении 17 лет (так мне казалось) — сказал, поразмыслив, что ему стоило бы сменить тренера. Я знал этого парня в течение 17 лет, я немедленно позвонил ему и спросил, почему он это сказал. Он заявил, что его неправильно процитировали, что ничего такого не имел в виду. А ведь я сам слышал его слова по радио».

Боль, которая появляется из-за нехватки признания и похвалы, — непростая задача для менеджеров. Многие считают, что они должны защитить себя. Сэм Эллардайс вспоминает: «Что случилось в „Блэкпуле“, научило меня никогда не быть сентиментальным и всегда уходить, когда ты к этому готов. Я думал, что если меня уволят после поражения в плей-офф... В год, когда я пришел в команду, клуб занял четвертое место с конца, еле-еле спасся от вылета. Со мной же команда поднялась на 11 место, на следующий год мы оказались в плей-офф благодаря третьей строчке в турнирной таблице. До автоматического повышения в классе нам не хватило пары очков, нас обыграли в плей-офф и меня уволили. Поэтому я сказал себе, что если вернусь к тренерской работе, никогда не останусь, когда наступит верное время для ухода. Я не буду инвестировать в футбольный клуб свои эмоции и не позволю уговорить себя остаться. Я поступил так с „Болтоном“ и „Ноттс Каунти“».

Боль — привилегия не только клубов топ-уровня и их владельцев. Эллардайс больше волнуется о молодых тренерах, пытающихся построить карьеру в низших дивизионах: «Некоторые конфликты, которые у меня были с владельцами клуба и главами совета директоров, принуждают покинуть клуб как можно скорее. Мне приходилось терпеть, потому что я только начинал карьеру. Было очень тяжело. Многие менеджеры до сих пор страдают от этого: жестокость, оскорбления, вмешательство в свои дела, угрозы. Это жестокий и сложный, очень сложный мир для того, кто делает тренерскую карьеру. Если сможешь это пережить, в итоге станешь сильным лидером».

Как и в случае взаимоотношений на самом высоком уровне в бизнесе, политике и спорте, происходящее между главой совета директоров и тренером — взрывоопасно и жизненно необходимо. Кто-то от этого станет сильнее, кто-то сломается. Всем участникам процесса требуется взаимная преданность делу и готовность работать над этим отношениями, а еще необходимо понять элементарную вещь: обе стороны — люди, часто поддающиеся эмоциям, ведь это футбол.

Стабильность...

Благодаря денежным средствам, рычагам власти и личному опыту, глава совета директоров может создать стабильную или нестабильную атмосферу для тренера и команды. Тони Пьюлис с энтузиазмом говорит об отношениях с владельцем «Сток Сити», которые повлекли за собой неожиданные успехи команды: «Мои взаимоотношения с Питером Коатесом стали фундаментом всего, что мы достигли. Он доверял мне, а я ему. Он достиг успеха в бизнесе, будучи выходцем из Сток-он-Трента, и внес огромный вклад в наш прогресс. У него была мечта вернуть „Сток Сити“ на заметные позиции в английском футболе, при этом сделав так, чтобы публика была ближе к клубу».

Говард Уилкинсон сравнивает свои впечатления от работы в «Шеффилд Уэнсдей» и «Лидсе»: «„Шеффилд“ был пятым или шестым в первом дивизионе, когда у „Лидса“ появился ко мне интерес — они тогда были на дне второго дивизиона. Совет директоров „Шеффилда“ вытащил клуб из пропасти, но наступил момент, когда я сказал: „Теперь нам нужны инвестиции — я выжал все соки из моих футболистов. Мне больше не с чем работать. Они не могут и в следующем сезоне продолжать играть в таком ключе. Нам нужны игроки лучше“. А в ответ услышал: „Говард, ты же знаешь наши правила — мы не можем так поступить“».

«Когда со мной связался „Лидс“, у меня три или четыре раза состоялась встреча с главой их совета директоров. Каждый раз встреча затягивалась надолго, потому что я видел в „Лидсе“ возможность поработать с единственной командой в городе с главой совета директоров, который инвестировал в клуб собственные денежные средства. Я сказал ему: „Я буду у вас работать, если в конце этой длинной беседы вы скажете ’да’. Я должен услышать это из ваших уст“. Поэтому я объяснил ему, что хочу сделать, и что, на мой взгляд, могут сделать они. Сейчас это прозвучит дико, но первая часть работы должна была длиться пять лет, вторая тоже — она включала в себя повышение в верхний дивизион, победу в Лиге, строительство академии и так далее. Когда мы заговорили об этом, у меня появилось четкое представление о том, как руководить успешным футбольным клубом. И он сказал „да“. Это было началом эксперимента, профинансированного им, и это сработало». Редкий пример долгосрочной идеи, приведенной в исполнение, что принесло клубу невиданную стабильность.

Подобные перспективы на будущее, с которыми согласны владелец клуба и менеджер, — отличный фундамент для долгосрочных взаимоотношений, а вместе с этим — стабильности вашей организации или команды. Бывший главный тренер «Ньюкасла» и «Манчестер Сити» Кевин Киган никогда не забудет вдохновляющий звонок от сэра Джона Холла из «Ньюкасла», который сказал ему: «Сейчас по телефону разговаривают два человека, которые могут спасти этот клуб». Пьюлис испытал нечто похожее: «Я только что закончил сезон с „Плимутом“, мне там очень нравилось. Я был в отпуске со своей семьей, когда мне позвонил Питер Коатес. Он сказал мне: „Я покупаю ’Сток Сити’, но сделаю я это при одном условии: если вы придете работать в клуб“. Он описал мне свои планы на будущее, рассказал, чего, по его мнению, может добиться команда, если ей правильно руководить. За несколько лет до этого я первый раз работал в „Сток Сити“, и Питера не сильно уважали в клубе, когда он был главой совета директоров. Поэтому я подумал, что если у него есть смелость сделать это, то и у меня она должна быть. На самом деле, мы были крайне непопулярными личностями, когда возвращались в клуб, но я почувствовал, что его идеи очень верны».

Взаимопонимание и четко распределенная ответственность тоже имеют огромное значение. Успешные взаимоотношения Эллардайса с главой совета директоров в «Болтоне» были основаны на честности и прозрачности. В 1999 году, когда Фил Гартсайд возглавил совет директоров, а давний друг Сэма Бретт Уорбуртон стал его заместителем, они установили четкие правила. «Фил контролировал строительство нового стадиона и инфраструктуру, я же занимался футболом. Это не так просто, как звучит. Клуб влез в долги, поэтому бизнес нуждался в реструктуризации и новом совете директоров. Они заново построили бизнес, я заново построил команду. И я научился говорить на языке бизнеса, что было необходимо, когда я начал просить об инвестициях в клуб. Суть была в построении бизнеса, основанного на успехе и работе с денежными средствами. Если бы я мог, инвестировал бы еще 2,5 миллиона».

...и нестабильность

В противовес спокойной обстановке в клубе нестабильность в руководстве команды создает беспокойство и дополнительные проблемы, которые лидеру топ-уровня совершенно не нужны. Уолтер Смит пришел в «Эвертон» в 1998 году, и скоро у него начались трудности. «У владельца клуба, по совместительству главы совета директоров, Питера Джонсона были проблемы, потому что только в предшествующем сезоне клуб избежал вылета. Он сказал мне сразу, что инвестиции в клуб произойдут, но это оказалось неправдой. Через два с половиной месяца он продал футболиста, не посоветовавшись со мной. Вскоре он выставил клуб на продажу и ушел. Только тогда мы поняли, в каком критическом финансовом состоянии находится „Эвертон“. После его ухода нам пришлось продать почти всех футболистов, которых мы приобрели. Трансферное окно тогда было закрыто, поэтому мы приглашали свободных футболистов взамен покинувших нас. Затем пришел новый владелец, появившийся благодаря сделке с компанией NTL Communications. Через два месяца все развалилось, финансовая ситуация стала просто невозможной. Мы постоянно нервничали. Я не мог тогда сказать, что через полгода все наладится. Я был в „Эвертоне“ 3,5 года, и все время мы боролись за клуб. Сейчас я вспоминаю об этом и думаю, что это отличный опыт, который мне нравится, — в то время я так сказать не мог!»

Футбол порождает эмоции для всех участников процесса. Игроки, тренерский штаб и болельщики — все гордятся и расстраиваются, сильно привязываются и радуются. Они все злятся, чувствуют себя обманутыми, испытывают боль. Эллардайс признает, что владельцы клуба и лидеры бизнеса могут чувствовать то же самое и даже больше, порой с печальными последствиями: «Они переживают так же, как и мы. У них возникает прилив адреналина, они любят футбол, не могут его оставить. Бизнесмены топ-уровня ищут себе занятие, в котором они никогда не принимали участие, и порой они теряются на пути к цели». Сохранение ясности мышления, перспектив и долгосрочных идей в такой эмоциональной обстановке — непростая задача для лидера в любой сфере.

Roman+Abramovich+Roman+Abramovich+Daria+Zhukova+Z-dQadE_eghx



Все книги на Wemberley

  • AzarBest

    Последняя фотография - класс.
    А статья что-то слишком длинная.

    • Ivan_MU2003

      Это же книга, уважаемый)

    • Ford

      Согласен, такие труды должны в виде комиксов издаваться)

      • Локти Маруана Феллайни

        "Тренерское искусство в картинках")))))

    • Machinae

      Это первая глава книги. На Каррик.ру мы в свое время публиковали несколько книг, так что сюда эта традиция тоже перетечет.

      • astrogritomelwood13

        А что за книга?

        • Эль Кардо

          Название не читай, камент сразу пиши.

    • Happy bear

      если видишь рубрику "Книги", то просто проходи мимо)
      Ну как ты обычно это делаешь.

  • Ded Kostya

    Да... репутация Роя Ходжсона ещё как международна.

  • astrogritomelwood13

    Символично, что для заглавной фотографии автор статьи выбрал именно такую фотографию. Сразу понятно, кто лучший)

    • AzarBest

      Не зря же он особенный, the Special One!

  • Roman Maslov

    Новая, но уже успешная группа о ставках на ФУТБОЛ и теннис -
    https://vk.com/oblepihabets

    Подписывайтесь и следите за свежими прогнозами, у
    нас совершенно прозрачная статистика!

    • astrogritomelwood13

      Ну так прозрачную статистику и моя бабушка сделает!) Нам бы волшебную статистику!)

      • Tino58

        да так то проверить можно при желании всю статистику)

    • norman whiteside

      успешная как Джими Траоре?